Определение стоимостных и нестоимостных критериев при использовании балльной оценки

Сегодня мы хотели бы продолжить наш разговор о применении балльной оценки при определении победителя во время проведения конкурса на поставку материально-технических ресурсов (МТР) (работ, услуг).

Практически во всех вертикально-интегрированных нефтегазовых компаниях (ВИНК) достаточно строго регламентированы закупочные процессы. Например, в соответствии с положением таких компаний, как «Газпром нефть», лучшей признается заявка, набравшая максимальное количество баллов [1]. В различных компаниях, в том числе в ВИНК, применяются стоимостные и нестоимостные (также их называют ценовыми и неценовыми) критерии оценки потенциального поставщика (подрядчика) [2].

Об этих критериях мы говорили ранее в статье «Балльная оценка как инструмент контроллинга эффективности закупки» [3]. В данной статье мы рассмотрим, какие критерии отнести к стоимостным, а какие – к нестоимостным, какие можно «оцифровать» (то есть придать критериям числовые значения), а какие нет. Также мы обсудим, какие существуют способы недобросовестного использования (формирования) критериев.

Напомним, что сегодня при наличии действительно конкурентной среды по подавляющему числу групп товаров на рынке сложилась объективная ситуация, когда разница в цене между предложениями поставщиков (контрагентов, подрядчиков) редко превышает 5-10 %.

При этом достаточно часто создаются ситуации, когда разница в цене на аналогичный товар с аналогичными потребительскими характеристиками (свойствами) может достигать и более существенных значений — 20-30 % и более. Предпосылки для возникновения подобных ситуаций формируются большим количеством имеющих место на сегодняшний день факторов. Среди них: высокая волатильность на валютном рынке; геополитическая ситуация; резкое изменение логистических цепочек и, как следствие, стоимости логистических услуг, связанных с санкционными ограничениями; ковид-19; существенное изменение объемов инвестиционных программ крупных компаний; высокий уровень инфляции и другие (в основном макроэкономические) факторы. Проблему оценки предложений и определения победителя при значительном отклонении в ценовых показателях мы рассмотрим отдельно в этой статье.

А сейчас остановимся на анализе ситуаций, возникающих при проведении отборов на позиции с высокой конкурентной средой, где реальные рыночные цены незначительно отличаются у различных конкурентов.

Итак, какие критерии при использовании балльной системы оценки мы относим к стоимостным, а какие к нестоимостным? Здесь существенной мы считаем проблему, связанную с субъективным отношением к определению этого параметра. Многие критерии, по нашему мнению, можно причислить как к той, так и к другой категории.

Таким образом, вопрос отнесения критерия к стоимостным или нестоимостным иногда вызывает значительные сложности. Рассмотрим проблему на примере следующих критериев: «Срок поставки» и «Готовность поставщика подписать договор на условиях компании, проводящей закупочную процедуру» (далее «Готовность поставщика подписать типовую форму договора»).

Речь идет о готовности поставщика осуществлять поставку на условиях так называемого типового договора, согласованного и утвержденного в компании, проводящей процедуру, и, соответственно, согласованного заинтересованными и ответственными подразделениями компании: юридическими, финансовыми, техническими службами, службами внутреннего контроля и др. Безусловно, при большом количестве проводимых процедур такой подход является оправданным и сокращает сроки рассмотрения поданных предложений (оферт), выбора победителя, заключения договора и, как следствие, сроки поставки (оказания услуг). Критерий «Готовность поставщика подписать типовую форму договора» при проведении процедур, независимо от формы оценки (балльная/не балльная), используется в подавляющем большинстве случаев проведения тендерных (закупочных) процедур.

 Зачастую мы рассматриваем данный критерий как нестоимостной. Но если отклонение от типового договора, предусматривающего оплату поставки товара (выполнения работ, услуг) по факту исполнения обязательств со стороны контрагента, будет связано с предложением в оферте о выплате предоплаты в размере 30, 50 или 100 % от стоимости договора (срок поставки считается с момента получения предоплаты контрагентом)? В таком случае критерий непосредственно влияет на приведенную стоимость, то есть, по нашему мнению, автоматически становится стоимостным.

Нередко мы сталкиваемся с тем, что данный критерий многими расценивается как отсекающий: при отсутствии согласия на подписание типового договора, при любых отклонениях от условий такого договора участник, по мнению организатора закупочной процедуры, не может быть признан победителем. При этом при определении победителя способ оплаты практически всегда рассматривается как существенное условие договора.

Таким образом, можно рассмотреть и «оцифровать» возможную модель выбора контрагента:

Пример 1. Контрагент А предлагает цену 10 млн рублей, контрагент Б — цену 9 млн рублей, но с предоплатой 50 %. Срок поставки — 100 дней, ставка привлечения денежных средств компанией, проводящей тендер, — 10 % годовых. Расчеты для примера 1 указаны в таблице 1.

Очевидно, что исходя из такой математической модели приведенного расчета, для компании предпочтительнее закупка у контрагента Б. Но всегда ли такой критерий «обсчитывается» участниками процедуры? И должен ли он быть принят во внимание в безусловном порядке?

Давайте попробуем рассмотреть аналогичную ситуацию на другом примере.

Пример 2. Стоимость товара у контрагента А — 100 тысяч рублей. У конкурента (контрагент Б) — 90 тысяч рублей. Срок поставки тот же — 100 дней. Ставка привлечения денежных средств компанией, проводящей тендер, — 10 % годовых. Расчеты для примера 2 приведены в таблице 2.

Итого: цена Б на 1500 рублей менее привлекательна нежели цена А.

Рассмотрим обе закупки в контексте поставки МТР, необходимых для проведения остановочного ремонта на нефтеперерабатывающем заводе (НПЗ) со сроком поставки в сентябре текущего года. Срок проведения остановочного ремонта — 30 дней. Окончание проведения процедуры — середина мая текущего года.

Какое решение должен принять в первом и во втором случае закупщик для получения оптимального результата?

Очевидно, что согласование нетипового договора, независимо от «сложности» или «значимости» отклонения контрагента от стандартных положений договора компании, так или иначе занимает определенное время (даже с учетом хорошо организованной автоматизации процессов и при наличии заинтересованности всех подразделений).

Необходимо понимать значимость остановочного ремонта и учитывать возможные негативные последствия срыва поставки, в том числе такие как: недополученная прибыль от реализации нефтепродуктов, штрафные санкции за возможный простой установки (в нефтедобыче — за простой бригады капитального ремонта скважин (КРС), строительного подрядчика и др.), а также имиджевые потери. Учитывая все вышеуказанное, к какой категории закупщик отнесет критерии «Срок поставки» и «Готовность поставщика подписать типовую форму договора»? Причислит он их к стоимостным или к нестоимостным? Какой вес (степень значимости критерия, выраженная в коэффициенте) присвоит каждому из этих критериев?

При этом мы понимаем, что и первом примере и во втором срок, заявленный потенциальными участниками, «находится внутри» необходимого срока поставки. То есть с формальной точки зрения, заявка участника (контрагента Б), обозначившего более низкую цену в рамках своего предложения в момент подачи, также подразумевает соответствие необходимому критичному сроку поставки МТР.

И в примере 1, где разница в приведенной стоимости составит 850 тыс. рублей, и в примере 2, где разница в приведенной стоимости составит 8,5 тыс. рублей, различие в стоимости оказывается ничтожным по отношению к убыткам (негативным последствиям), которые может понести компания вследствие несвоевременной поставки. Таким образом, по нашему мнению, в обоих приведенных примерах абсолютно справедливо присвоить критерию «Готовность поставщика подписать типовую форму договора» максимальное количество баллов.

В предыдущих примерах речь шла о сроке поставки в 100 дней. Но если на поставку заложено, например, уже 6-8 месяцев, то недопустимо пренебрегать разницей в 727 тыс. руб. (для 6 месяцев) или 633 тыс. руб. (для 8 месяцев).

В примере 2 экономия в 1500 рублей представляется сомнительной выгодой с учетом трудозатрат и отвлечения большого количества согласующих лиц при согласовании нетиповой формы договора. Как поступить в такой ситуации?

В зависимости от установленного срока поставки оценка одних и тех же критериев — «Срок поставки» и «Готовность поставщика подписать типовую форму договора» — будет совершенно разной.

 Справедливо, что при сроке поставки в 100 дней и в 6-8 месяцев вес, присваиваемый этим критериям, должен быть разным. В случае с остановочным ремонтом (100 дней) обеим рассматриваемым нестоимостным критериям следовало бы присвоить максимальный вес (значимость), что, по сути, сделало бы эти критерии отсекающими. То есть в случае с остановочным ремонтом присвоение 30-40 баллов этим двум критериям совокупно, на наш взгляд, было бы объективно, а в случае с поставкой через полгода — необоснованно. Кроме того, при несогласии контрагента с типовой формой договора именно в части предоплаты, по нашему мнению, критерий «Готовность поставщика подписать типовую форму договора» становится стоимостным, который может и должен быть «оцифрован».

В общем-то, хотя и с большой условностью, можно назвать «Срок поставки» стоимостным критерием, если рассматривать его в контексте возможного финансового ущерба, состоящего из стоимости суточного простоя установки (бригады КРС, строительного подрядчика и др.) и несвоевременного запуска объекта в эксплуатацию.

Даже на примере использования всего двух критериев видно, насколько эти критерии могут оказаться взаимосвязанными, в определенной степени взаимоисключающими или взаимодополняющими. Так, если мы, применяя существующую во многих компаниях методику, определяющую возможность придания максимального веса нестоимостным критериям, присваиваем двум этим критериям по 20 баллов каждому, то в конкурентной среде посредством такой оценки мы фактически «отсекаем» всех конкурентов, этим двум критериям не удовлетворяющих. А если мы, кроме этого, используем еще и расчет приведенной стоимости в качестве стоимостного критерия, то дополнительно «усиливаем» аргументы в пользу непризнания победителями указанных выше контрагентов. Осознанное установление подобных отсекающих критериев, по нашему мнению, объективно и направлено не только на получение максимального эффекта в рамках отдельно взятой процедуры по закупке конкретного товара (работы, услуги), но и на достижение максимальной эффективности компании в целом.

В случае же, когда нет реальной необходимости в сжатом сроке поставки, нет рисков срыва и, соответственно, мы располагаем достаточным временем для рассмотрения и подписания договора по нетиповой форме, ситуация иная. Насколько тогда уместно присвоение рассмотренным критериям значительных весов?

В ситуации, приведенной в примере 1, экономия 150 тысяч рублей, безусловно, представляется значимой для любой компании. А как поступить во втором случае, когда возможная экономия составляет «всего» 1500 рублей? Какой размер потенциального экономического эффекта является для нас значимым? Кто может определить такие границы, и как рассчитать целесообразность экономии 1500 рублей по отношению к необходимым на согласование нетипового договора трудозатратам? А если таких договоров в год будет десять? А если сто?..

 Сама по себе балльная оценка не может являться единственным и безусловным инструментом формирования цены и контроллинга оптимальности и эффективности закупочных процедур. Имеют значение все составляющие закупочной системы, в том числе построение эффективной работы с поставщиками.

В ситуации, показанной в примере 2, с менее значимой (незначительной по объему) закупкой, одним из очевидных способов получения максимального эффекта представляется создание и формирование пула поставщиков, которые в большинстве своем безусловно согласны на подписание типовой формы договора. А это уже достаточно сложная, кропотливая и продолжительная работа по выстраиванию взаимоотношений с поставщиками. Такая работа должна основываться на принципах взаимного уважения между сторонами, непреложного выполнения компанией обязательств в части своевременных платежей, и, конечно, на выработке такой формы типового договора, который бы не являлся «кабальным» и отражал интересы обеих сторон. Также необходимы систематическая оценка и постоянная актуализация пула поставщиков.

Не можем не сказать здесь и о том, что важными факторами для построения эффективной системы снабжения являются применение принципов категорийности и автоматизация закупочных процессов. Также, а может быть, в первую очередь, крайне важно создание команды единомышленников непосредственно в самом закупочном подразделении, построение отношений со всеми заинтересованными подразделениями компании, создание благоприятного микроклимата и формирование в коллективе общих целей и ценностей.

Выше мы рассмотрели на достаточно простом примере всего два критерия выбора поставщика (подрядчика). Таких критериев существует огромное количество. К ним можно отнести следующие: минимальная цена; наличие производства на территории РФ; наличие специальных лицензий; прохождение специальной сертификации; наличие собственных сервисов; опыт поставки аналогичной продукции; текущая загруженность производства; планируемая загруженность производства на момент изготовления МТР; общая численность производственного и непроизводственного персонала; опыт работы с компанией, проводящей тендер; осуществление транспортировки (логистики) собственными силами; наличие и площадь складских помещений (помещений для складирования готовой продукции); уровень системы менеджмента качества (СМК); наличие собственных подразделений или привлечение со стороны служб, отвечающих за проведение входного контроля и контроля качества; износ технологического оборудования производителя; финансовая устойчивость; уровень загрузки (наличие заказов) изготовителей-конкурентов участника закупочной процедуры; наличие опыта работы с зарубежными субпоставщиками; наличие неурегулированных судебных споров; количество несвоевременно исполненных договоров; установленные факты поставки некачественной продукции; факты выявления отклонений от технических условий при изготовлении продукции; унификация с используемым заказчиком оборудованием и многие-многие другие.

Мы намеренно не стали упорядочивать вышеприведенные критерии, выстраивать их в какую-либо последовательность по приоритетности или распределять по категориям. В полной мере описать и классифицировать эти критерии кажется нам такой же труднодостижимой задачей, как и попытка описать и классифицировать все возможные риски.

С нашей точки зрения, определение стоимостных и нестоимостных критериев, которые мы устанавливаем при отборах контрагентов, — это, по сути, в значительной степени и есть прогнозирование рисков и наша, зачастую крайне субъективная, оценка значимости и влияния этих рисков на конкретную поставку, выраженная в баллах. Количество рисков или тех параметров, которые необходимо учитывать в каждой конкретной сделке, и их детализация, по сути, бесконечны.

С одной стороны, дробление рисков на множество параметров значительно усложняет работу. А с другой — вдумчивое отношение к формированию критериев заставляет нас максимально объективно и предметно оценивать параметры каждой конкретной закупки (процедуры) с учетом ее особенностей. Вырабатывая и оценивая данные параметры, мы вынуждены более детально вникать в специфику и особенности предмета закупки, учитывать максимальное количество возможных факторов и рисков, влияющих на эффективность закупки, — по сути, заставлять себя относиться к закупке ответственно, а не формально. С этой точки зрения балльная оценка является крайне эффективным инструментом построения оптимальной системы снабжения и, безусловно, важным и нужным инструментом контроллинга закупочной деятельности. Вдумчивый анализ на этапе подготовки процедуры (формирования критериев и определения весов для каждого критерия) и оценка полученных результатов (совокупных баллов) позволяют нам выявить слабые места, определить риски, оценить наше видение их влияния на результат закупки и, соответственно, разрабатывать мероприятия и учитывать имеющийся опыт при проведении последующих закупочных процедур.

Отдельно хотелось бы обозначить следующую проблему: имеют место ситуации, когда закупочное подразделение фактически «подводится» к формированию определенных критериев. Это может происходить различными способами: через техническое задание (опросный лист, заявку на закупку); путем указания определенных, явно заложенных намеренно технических требований, выполнение которых возможно только строго ограниченным кругом потенциальных участников, а в отдельных случаях и конкретно определенным участником закупки; путем формирования в заявке критичного срока, установления определенных массогабаритных характеристик, а также установления специальных требований по испытаниям или опытному пробегу оборудования, выполнение которых также возможно строго ограниченным перечнем потенциальных участников. Также применяются и иные «хитрости», которые изначально не могут быть не учтены при проведении отбора, более того, как правило, заявляются как исключительно важные, значимые параметры поставки (закупки).

Неспособность определить степень адекватности требований, отсутствие коммуникаций между подразделениями, незнание рынка закупаемой номенклатуры, а также отсутствие технической грамотности ведут к тому, что сотрудники закупочного подразделения фактически становятся объектами возможных манипуляций (уловок) со стороны заказчика, изготовителя, поставщика, проектного офиса (ПО) и проектного института (ПИ).

Кроме того, стоит отметить, что даже когда мы проводим отбор по общим основным критериям (цена, качество, срок), не используя балльную оценку, тем не менее, практически всегда неизбежно возникает необходимость оценки большого количества несистематизированных критериев.

Еще одно преимущество балльной оценки в том, что эта система позволяет нам максимально нивелировать субъективность нашего подхода к оценке поставщиков при проведении отборов (закупки).

Причиной «субъективизма» могут быть слабая квалификация сотрудников, организующих и проводящих процедуры отбора, отсутствие у них достаточных знаний о динамике развития рынка, отсутствие знаний о стратегических планах компаний-конкурентов, закупающих аналогичные виды товаров, и некомпетентность во многих других вопросах, имеющих отношение как к процедуре, так и к самому предмету закупки.

Также, безусловно, одной из причин «субъективизма» может быть желание лиц, организующих и проводящих закупочные процедуры, создать преференции для конкретного поставщика (изготовителя, подрядчика). Хотелось бы подчеркнуть, что такое желание зачастую продиктовано вовсе не намерением получить личную выгоду или какой-либо недобросовестной заинтересованностью закупщика.

Нередко закупщики, основываясь на своем опыте и внутренних убеждениях, субъективно оценивают возможность определенного круга потенциальных поставщиков (подрядчиков) или какого-то конкретного поставщика поставить товар или оказать услугу.

Сегодня ни одна крупная компания не обходится без регулирования (регламентации) закупочных процессов. Часто сложность или недостаточная определенность действующих регламентов поневоле заставляет сотрудников, организующих и проводящих закупочные процедуры, применять уловки, направленные в той или иной степени на создание преференций для определенного круга участников закупочных процедур. Еще раз повторим, по нашему мнению, чаще всего это связано с желанием достичь максимальной эффективности и положительного результата при проведении закупки и для компании в целом.

Нельзя не сказать здесь и о возможном недобросовестном использовании критериев, манипуляции со стороны сотрудников, организующих и проводящих закупочные процедуры. И цели при этом могут быть совершенно разными. Зачастую сотруднику просто «лень», не хочется брать на себя дополнительные задачи, вести переговоры с контрагентами или выступать инициатором согласования нетиповой формы договора, что, безусловно, усложняет работу. Гораздо проще сформировать критерии таким образом, чтобы была возможность фактически отсечь «неудобные» предложения. Поэтому нам представляется объективным, чтобы в формировании критериев и определении их веса (значимости) участвовали заинтересованные подразделения компании в рамках своих компетенций и полномочий. Конечно, и здесь вопрос является «пограничным», сложным с точки зрения минимальной необходимости и избыточности, а именно: в какой степени и к какому количеству сделок (отборов) необходимо привлекать смежные подразделения? Возможна ли унификация (и в какой степени) разрабатываемых систем оценки критериев и их весов для определенных видов закупаемых МТР? Как часто необходимо актуализировать и пересматривать эти критерии (веса)?

Достижение баланса между бесконтрольностью формирования и оценки разрабатываемых критериев и попыткой тотально контролировать абсолютно все закупочные процедуры является сложной задачей при построении оптимальной системы снабжения и при определении роли и полноты балльной системы отбора как инструмента контроллинга эффективности закупочной деятельности в целом.