Первый опыт регулирования закупочных процедур (закупок) относится к исторической эпохе до нашей эры. Так, в частности, в Древней Греции и Древнем Риме (в IV–III вв. до н.э.), а также в Древнем Китае (в I веке до н.э.), по дошедшим до нас сведениям, государство регулировало торговлю отдельными видами товаров. В основном это относилось к продуктам питания: зерну, хлебу, муке, оливковому маслу. Первый опыт регулирования закупок с формированием условий заказа и критериями отбора победителей (исполнителей) в России принято относить к XVII веку. В июле 1654 года был издан указ об условиях доставки воды и сухарей в город Смоленск. Этот указ стал проявлением назревшей необходимости определения критериев и условий лучшего предложения с наибольшей экономической выгодой.
С тех пор порядок регулирования и проведения закупочных процедур многократно менялся. При этом на всём протяжении развития закупочных процедур одним из ключевых всегда оставался ценовой критерий. Что, в общем, логично, так как сокращение затрат и эффективность являются естественным стремлением любого заказчика и подавляющего большинства людей даже на бытовом уровне.
В любом случае сегодняшняя практика в рамках заказов с участием государственного регулирования (223-ФЗ, 44-ФЗ) или не подпадающая под действие этих законов зачастую предусматривает наличие и применение балльной оценки при определении победителя тендера (торгов, закупочных процедур).
Одному из первых американских астронавтов, Джону Гленну, приписывается фраза «Когда я мчался сквозь космос, мне в голову постоянно приходила мысль: каждая часть этой ракеты была поставлена по самой низкой цене». Сейчас полёты в космос стали привычными, а эту фразу можно воспринимать как юмор. Но сколько сейчас регулярно производится и поставляется подобных «космических аппаратов», которые могли бы сравниться с первыми ракетами по степени технологической сложности или важности для предприятия, какой объём работ и услуг регулярно закупается только исходя из стоимости для компаний нефтяной отрасли? Высокая значимость ценового критерия в принципе неоспорима, но должен ли он быть единственным, и как определить его достаточную значимость? Отвечает ли он всем интересам заказчика материально-технических ресурсов (МТР), работ или услуг, и является ли такой подход к оценке закупки стандартом, который учитывает возможные риски и обеспечивает объективную оценку?
Стоит отметить, что речь не идёт о возможном привлечении поставщиков (подрядчиков), которые не соответствуют базовым параметрам закупочной процедуры и отсекаются на этапе оценки предоставленных ими правоустанавливающих, финансовых и иных документов или при проведении технического аудита.
Очевидно, что только предлагаемая любой организацией цена, тем более если она не подтверждена верифицированной калькуляцией себестоимости, не может дать представление о возможностях поставщика или подрядчика, качестве выпускаемой продукции или выполняемых работ. И, безусловно, сравнение только цен не является инструментом оценки рисков.
Низкая цена может как свидетельствовать об оптимизированном производственном процессе, так и быть демпингом, который, в свою очередь, может являться индикатором нестабильного состояния предприятия потенциального контрагента, а также привести к возникновению проблем на этапе исполнения договорных обязательств.
Если мы рассматриваем закупочную процедуру не только как способ получения необходимых товаров, работ и услуг на наиболее выгодных условиях, но и как элемент системы управления рисками, возникает естественная потребность в расширении инструментария за счёт нестоимостных критериев оценки предложений участников закупок, для того чтобы данный подход мог быть использован как инструмент контроллинга эффективности закупочной деятельности. Нормативные документы, регулирующие порядок осуществления закупок многих компаний, помимо выбора контрагента в привычном формате по минимальной стоимости предусматривают также использование балльной системы оценки заявок участников закупочных процедур. Такой способ определения победителя конкурентной закупки заключается в ранжировании предложений на основании результатов оценки участников по ряду критериев, в том числе нестоимостных. Каждому из критериев присваивается «весомость», то есть некоторое количество т.н. весов. «Вес» – это степень значимости критерия, выраженная в коэффициенте. К таким критериям могут относиться: опыт выполнения аналогичных поставок, работ, финансовое состояние участника, сертификация продукции, проверка системы менеджмента качества предприятия, производственные мощности, кадровый потенциал и многое другое. Попробуем на примере нескольких критериев оценить, способствует ли такая модель управлению рисками, обеспечивает ли она реализацию основных принципов закупок, а также оценить возможность применения балльной системы как элемента контроллинга эффективности закупочной деятельности.
Но для начала стоит привести пример построения балльной оценки. Она предусматривает две основные категории критериев: стоимостной и нестоимостной. Им присваиваются веса, сумма которых должна составлять единицу. Так как параметр цены, безусловно, очень важен, будем отталкиваться от того, что его вес не может быть меньше 0,6. Соответственно, вес нестоимостного критерия будет составлять 0,4. Нестоимостной критерий может состоять из нескольких подкритериев, им так же устанавливается весомость, и сумма весов тоже должна быть равна единице. За каждый подкритерий может быть присвоено не более 10 баллов. Далее значение балла по подкритерию умножается на его вес, после чего вычисляется сумма итоговых результатов (балл × вес) по всем подкритериям. Эта сумма, в свою очередь, умножается на вес нестоимостного критерия. Максимальная оценка нестоимостного критерия с учётом веса 0,4 не будет превышать 40 баллов. Стоимостной критерий также может быть максимально оценён в 10 баллов, и исходя из его веса – 0,6, максимальная оценка по нему не может быть более 60 баллов. Таким образом, максимальная оценка заявки может составлять не более 100 баллов. По этой сумме, рассчитанной для каждой заявки, и производится итоговое ранжирование.
Из приведённого примера видно, что качественная оценка заявки по нестоимостным подкритериям может обеспечить разницу в размере до 40 пунктов по сравнению с участником, предложившим минимальную стоимость. Грамотное и взвешенное определение набора подкритериев способно существенно снизить вероятность закупки у участника, который в меньшей степени обладает набором качественных характеристик, но по тем или иным причинам предложил наиболее низкую цену. Соответственно, ошибки при подборе подкритериев могут привести к существенному ухудшению коммерческих условий будущего договорного документа.
Давайте попробуем разобрать систему работы критериев балльной оценки на примере трёх из них: это опыт, кадры и обеспеченность финансовыми ресурсами (соотношение выручки к объёму (стоимости) планируемой закупки).
Рассмотрим критерий опыта. Требуется ли присвоить ему большой вес, в зависимости от специфики закупки, и влияет ли опыт на качество стандартизированных МТР или поточных работ и услуг?
Скорее всего, существенным образом не скажется разница в несколько лет, при соответствии контрагентом требованиям к минимальному опыту. Таким образом, установив большой вес, мы не сможем снизить риск неисполнения поставки (услуги) или некачественного выполнения, но можем получить более высокую цену. Также следует отметить нюансы с подтверждением сведений об опыте поставщика. В одних случаях, когда у контрагента имеется большой опыт работы и информация о нем открыта, сведения о его опыте заслуживают нашего доверия и не требуют дополнительного подтверждения. Если же информация исходит от сторонних организаций и вызывает определённые сомнения, то, по нашему мнению, необходимо получать дополнительное подтверждение. Это могут быть копии соответствующих договоров поставки (оказания услуг), при этом просто получить их недостаточно, требуется ещё удостовериться в их надлежащем исполнении.
Также подтверждением опыта поставщиков могут послужить отзывы компаний-потребителей (заказчиков). Но и в этом случае мы вынуждены полагаться на добропорядочность сотрудника сторонней организации, подготовившего такое рекомендательное письмо. Не говоря уже о том, что далеко не все организации после успешного завершения контракта обмениваются какими-либо благодарственными письмами с отзывами.
Можно провести более серьезную проверку, например, анализ финансовой отчётности в части взаиморасчётов сторон, но, во-первых, не все поставщики готовы такую информацию раскрывать, а во-вторых, факт поставки и оплаты не говорит о качестве поставленного товара (выполненных работ) и о процессе взаимодействия при исполнении договора. Как мы видим, простой на первый взгляд критерий может содержать в себе массу «подводных камней». При этом, если речь идёт о технологически сложном оборудовании или выполнении уникальных работ, то портфолио такого поставщика /подрядчика имеет существенное значение.
Рассмотрим вопрос оценки обеспеченности потенциального поставщика (подрядчика) кадрами.
Мы исходим из того, что персонал всех участников закупочной процедуры обладает высокой квалификацией. Присваивая веса этому критерию, мы оцениваем количество сотрудников потенциального контрагента.
Сложно определить те границы, по которым будет оцениваться значение выше минимального порога. Количественная оценка не говорит о производительности и работоспособности кадров. При этом наличие у контрагента большого количества сотрудников, скорее всего, повлияет на себестоимость товаров, работ и услуг, что, соответственно, может увеличить стоимость закупки.
Даже когда поставщик подтверждает заявленнное количество сотрудников, нет гарантий, что указанные сотрудники будут в полном объёме задействованы для исполнения именно нашего конкретного заказа.
Чьими «руками» будет исполняться договор (заказ) — очень важный вопрос. Зачастую в ходе заключения и исполнения договора мы наблюдаем манипулирование со стороны участников: краткосрочное оформление сотрудников или оформление сотрудников не на полную ставку. Кроме того, есть регионы, в которых персонал может свободно перемещаться между работодателями ввиду их разнообразия: как говорится, «сегодня здесь, завтра там». Таким образом, наличие у предприятия определенного количества сотрудников не равно их фактической вовлечённости.
Рассмотрим следующий критерий — обеспеченность финансовыми ресурсами: отношение выручки предыдущего финансового периода (квартала, года) к стоимости планируемого к размещению заказа на поставку (выполнение услуги). Применение данного критерия позволяет нам снизить риск заключения договора с компанией, потенциально не располагающей достаточным объёмом денежных средств, а также является маркером, косвенно подтверждающим положительный опыт по исполнению аналогичных договоров за предыдущие периоды. Необходимо понимать, что выручка за отчётный период может быть получена не только по основному виду деятельности. Кроме того, зачастую мы видим применение такой уловки, как искусственное завышение выручки за отчётный период (фиктивные отгрузки, применение агентских схем и т.п.), что тоже является способом манипуляции и говорит о необходимости сопоставления реальных возможностей предприятия с объёмом заказа, который планируется у него разместить. Здесь же, по нашему мнению, необходимо определить, какая доля в обороте предприятия (это касается и физического производства, и финансовых возможностей) может быть безболезненно отнесена к размещению в рамках одного договора с компанией-заказчиком. Например: при финансовом обороте компании контрагента в 100 у.е. (не путать с долларами США) размещение в ней заказа, который составляет более 40–50 % от объёма годовой выручки крайне рискованно и нецелесообразно.
Предположим, что набор критериев для минимизации рисков, присущих предмету закупки или рынку, определён верно. Но возникает следующий вопрос — распределение весов. Некорректное определение веса (то есть значимости) того или иного критерия (подкритерия) может нивелировать его значение и повысить оценку менее значимого. Обладая информацией об участниках рынка, мы распределяем весомость, что может обеспечивать интересы отдельных участников рынка. То есть риски будут учтены, но приоритет изначально может быть отдан более дорогому предложению.
Главный вывод из вышеизложенного: применение только лишь балльной оценки не является исчерпывающим инструментом контроллинга эффективности закупочной деятельности.
Подбор критериев и распределение весов необходимо осуществлять исходя из специфики каждой конкретной закупки. Неверный подбор каждого критерия, а также неверное определение их ценности (веса) не только не способствует сокращению имеющихся рисков, но и неизбежно приводит к снижению эффективности закупки. И напротив, корректный подбор с объективным подтверждением критериев — это возможность качественной оценки поставщика, которая позволяет снизить вероятность наступления негативных последствий и способствует повышению эффективности закупочной деятельности.
Необъективная расстановка акцентов через установленные критерии — это неверные сигналы рынку о том, чего мы ожидаем от потенциальных поставщиков (подрядчиков), к каким стандартам должен стремиться наш контрагент, какие мы для себя определяем приоритеты. Влияние на закупочные принципы без очевидных необоснованных ограничений, манипулирование критериями может существенно снизить шансы отдельных поставщиков и не обеспечит необходимый уровень конкуренции. При этом полностью раскрывая методику оценки (указывая конкретный вес, то есть значимость каждого критерия), мы можем создать предпосылки для недобросовестного манипулирования критериями со стороны поставщиков.
Кроме того, мы считаем, что применение балльной оценки крайне важно для контроллинга эффективности закупочной деятельности относительно источника данных и сравнения планируемых (ожидаемых) результатов с фактическими по ключевым (значимым для нас) параметрам закупки.
Постоянно оценивая методику и результаты закупок и исполнения контрагентами договорных обязательств за прошлые периоды, не только можно, но и необходимо делать выводы и вносить корректировки, учитывая изменения рынка, фактические результаты исполнения договоров и другие аспекты. При этом нельзя не отметить, что подбор критериев и их обоснование в любом случае являются субъективной оценкой. Поэтому разработка и утверждение критериев с привлечением сотрудников заинтересованных структур (подразделений) компаний заказчика представляются нам целесообразными для снижения субъективности определения ключевых критериев и определения их весов (значимости).
